Précéder les délocalisations grâce à la maîtrise des processus ;
Optimiser les conditions de travail.
Maîtrise des Processus
« Le gain de productivité de l’année viendra des opérateurs eux-mêmes […]. Appliquer le Lean aujourd’hui, avec des opérateurs beaucoup plus qualifiés qu’il y a 30 ans sera peut-être la solution contre l’hémorragie provoquée par les délocalisations, » écrit Hugues MOLET dans Logistiques Magazine . Cependant, la main d'oeuvre lituanienne coûte 9 fois moins cher que la main d'oeuvre française . « L'idée, affirme Christian DANIEL, fondateur du Cabinet LEAN KEY (www.lean-key.com), c'est de maîtriser les processus, car réfléchir seulement sur le coût de la main d'oeuvre fait oublier les coûts annexes : les retards de livraison, la non qualité et autres aléas qui peuvent annuler les gains de productivité engendrés par les délocalisations. »
De fait, la délocalisation d'une usine entraîne automatiquement des coûts de formation, de fonctionnement, de délais d'attente, de transport, pour ramener le produit vers le client. L'Usine Nouvelle cite dans un de ses articles Michel GALIPEAU, membre du comité exécutif du Mouvement Français de la Qualité. Celui-ci explique les coûts exponentiels de la non qualité, qui, de plus, défidélisent le client et dédouanent l'entreprise. L'adoption de la démarche Lean dans l’esprit Kaizen lisse les processus de production et repère les défauts sur la Supply Chain. Pierre angulaire du Toyotisme, le Kaizen agit au principe de la production grâce aux outils Lean pour la libérer de tout défaut et gaspillage et motive les salariés en leur octroyant de plus grandes responsabilités.
Car faire une pièce défectueuse, dit Godefroy BEAUVALLET , c'est la payer deux fois, et réduire les capacités de sa production. De fait, d'après l'Usine Nouvelle , on estime que le coût des rebuts et des retouches se situe entre 5 à 10% du Chiffre d'Affaires total. Grâce au SMQ (Système de Management par la Qualité), les coûts de non qualité n'atteignent plus qu'environ 2% du Chiffre d'Affaires. Un outil comme le QRQC (Quick Response to Quality Concern) amène une grande réactivité à l’organisation. LEAN KEY constate qu’en quelques semaines, les gains de productivité peuvent aller d’au moins 5% jusqu’à 15%.
La toute première démarche de standardisation s'effectue auprès du personnel. Lors des chantiers de Lean Manufacturing, une batterie de visuels et de panneaux d'affichage pour recueillir les idées du personnel au sujet de l'optimisation des processus. Olivier MARCHAIS, directeur qualité du groupe ELECTROPOLI , approuve de même la sensibilisation du personnel, dans la même veine que les responsables TOYOTA, qui confient à chaque employé un « andon », outil qui permet à l'opérateur d'arrêter la chaîne de production dès qu'il repère un défaut.
L'entreprise AQLE , désormais fournisseur de DASSAULT AVIATION, montre comment l'adoption de la méthode Kaizen et des outils Lean lui a été bénéfique : augmentation de production globale de 15% et qualité totale. Jacques LADEL, directeur des achats de DASSAULT AVIATION, explique dans quelle mesure ils ont vérifié les processus de production de l'entreprise AQLE pour traquer les moindres défauts et les élire comme fournisseurs.
Il faut passer du « coût minute » au « coût service », ajoute Christian DANIEL. 75% du prix de la fabrication d'une voiture est réalisé par les équipementiers. Nécessitant 6 heures de main d’œuvre, le faisceau électrique est un des éléments les plus coûteux d’une voiture, renchérit une étude de l’Institut de l’Entreprise . Parce que les constructeurs automobiles demandent, chaque année, aux fournisseurs, une remise de 5%, les outils Lean permettent de réaliser des gains d'espace, de temps, d'effort, comme l'a constaté LEAN KEY sur ses chantiers Lean : 40% de surface au sol de moins, et pénibilité du travail divisée par deux, gains de productivité de 30%
Optimiser les conditions de travail
L’opération d’enrubannage et les équipements mal dimensionnés sont des facteurs qui entraînent chez l’opérateur des dégradations physiques. Ces troubles altèrent la santé et le travail des employés. L'augmentation de ces TMS (Troubles Musculo-Squeletiques) dans tous les domaines de l’industrie est problématique, notamment dans l’industrie du câblage où une grande partie des tâches s’effectue à la main. Une étude montre dernièrement l'omniprésence de ces pathologies, qui entrent pour 2/3 des maladies indemnisées en France. Le rebut des mauvaises pratiques, l'acquisition d'un travail sain en cohésion avec le groupe sont des facteurs qui permettent de limiter les TMS, et surtout, de les prévenir.
L'acquisition de gestes et d'outils sécurisants rassure l'opérateur. La mise en place d’une cohérence entre le choix des composants et des équipements, chez LEAN KEY, est une priorité, ainsi que la polyvalence, facteurs qui ont tendance à se dégrader, nouvelles conséquences des délocalisations. Chaque employé doit être capable de changer de poste et s'adapter à des tâches annexes, pour limiter la répétition des gestes. Christian DANIEL a d'ailleurs rédigé, dernièrement, un ouvrage en cours de publication sur les bonnes pratiques à acquérir (aux éditions Carnot) . Par exemple, l'usage de rouleaux d'enrubannages de diamètre plus petit réduit les mouvements de poignet et de bras pour améliorer le confort et la rapidité de l'opérateur. Combiner vitesse d'exécution et flexibilité est une voie à suivre.
« Les managers sont les catalyseurs des controverses qui germent dans l’entreprise », écrit James WOMACK . Christian DANIEL conclut en remarquant qu’éloigner les opérateurs des centres de décision reflète un désintéressement des décideurs vis-à-vis de l’industrie. Alors que s’en rapprocher est indispensable pour pouvoir observer, comprendre, améliorer et maîtriser les processus, bases du Lean Manufacturing.
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